Mi az a lean szemlélet? – egy átfogó ismertető a folyamatok fejlesztésében rejlő lehetőségekről

Pongyola, pazarló működés. Körülöttünk ezer helyen. De ne legyünk képmutatók, mi is részesei vagyunk ennek. Nem azért, mert rosszat akarunk, vagy rosszul dolgozunk. Egyszerűen csak a bonyolult, összetett és gyorsan változó folyamatok között lavírozni nehéz feladat. A lean ilyen, és hasonló témákkal foglalkozik. Amikor felgöngyölítjük az ilyen problémás folyamatokat és egyértelművé, könnyen kezelhetővé és egyszerűvé varázsoljuk őket!

Oszd meg másokkal!

Megosztás itt: facebook
Megosztás itt: linkedin
Megosztás itt: email

Mi a lean szemlélet?

Mi a lean szemlélet? Attól függ, milyen munkakörben dolgozol. Ha raktáros vagy, akkor képzeld el azokat az eseteket, amikor keresel valamit, ránézel a polcra és csak a tárolók fele van felcímkézve. Aztán kihúzol egyet, és három különböző anyag van benne. Na, ha ezt utálod, ha ezen felül akarsz kerekedni, akkor a lean neked való! És emellett még segít kiemelkedni is a többiek közül.

Ha mérnök vagy, akkor megvan az az érzés, hogy az adott eredményt el lehet érni kevesebb energia befektetéssel is? Megvan a vége láthatatlan időrabló megbeszélések sorozata? Vagy az újra és újra előkerülő problémák? Az az igazság, hogy egy jó mérnöknél a lean szemlélet alapvetően elvárt alap…

Ha esetleg vezető vagy, akkor látod-e a területek közti konfliktust? Előfordulnak-e olyan embereid, akiknek a hozzáállásával nem vagy elégedett? Esetleg gondoltál-e már arra, hogy valakiből sokkal többet is ki lehetne hozni? Vagy épp ellenkezőleg: hogyan lehetne olyan rendszert építeni, ami akkor is jól teljesít, ha nincsenek benne kimagasló munkatársak?

Azt mondom neked, a jól menő üzlet elérhető egyszerűen. De ha nem egyszerűen jó akarsz lenni, hanem a legjobb, és mindig egyre jobb! Ha elhivatott vagy… Akkor ne pazarold el az energiádat. Ne úgy dolgozz, ahogy tegnap. Dolgozz jobban, mint tegnap! És segíts az embereidnek jobban dolgozniuk, mint tegnap.

Mi van, ha nincsen lean szemlélet valahol?

Bútorszállításnál megsérült a vállam. El akartam menni a körzeti orvoshoz. Első körben megnéztem az interneten, mikor van nyitva. A következőket találtam a honlapon.

Ezek után elmentem a legkorábbi időpontra. Mivel már régen nem voltam a körzeti orvosnál, és most azt tapasztaltam, hogy a váróterem helyett az épület előtt, a tűzőnapon állva vár mindenki, megkérdeztem a bentről hozzánk, betegekhez, utcára kijövő asszisztenst a betegfogadás folyamatáról. Azt mondta, várjak itt, majd szólít. 1,5 órányi várakozás után megkérdezte, hogy van-e időpontom. Mondom, sajgó lapockám van, időpontom nincs. Azt mondja, telefonon kell időpontot kérni, már nem lehet személyesen jönni. Megszánt, elővette a naptárát és megkaptam a legkorábbi időpontot – pont egy héttel későbbre.

Volt már részed hasonló kellemetlenségben? Átérzitek a problémát? És látjátok azt, hogy ez nem egyedi eset? És legalább ennyire fontos: látjátok, hogy ez nem véletlen? Összeesküvés elmélet nélkül: ez rendszer hiba. Pongyola, pazarló működés. Körülöttünk ezer helyen. De ne legyünk képmutatók, mi is részesei vagyunk ennek. Nem azért, mert rosszat akarunk, vagy rosszul dolgozunk. Egyszerűen csak a bonyolult, összetett és gyorsan változó folyamatok között lavírozni nehéz feladat.

A lean ilyen, és hasonló témákkal foglalkozik. Amikor felgöngyölítjük az ilyen problémás folyamatokat és egyértelművé, könnyen kezelhetővé és egyszerűvé varázsoljuk őket! Mondhatjuk, hogy az ügyfelek érdekét szolgáljuk, vagy mondhatjuk, hogy vállalat vezetését. Ezzel együtt az én tapasztalatom szerint, aki megismerkedik a leannel, az ezek mellett egy fajta világjobbító küldetéssel is azonosul. Nem véletlen és nem rossz. Sőt! Nagyon jó érzés! Valamit tenni a világért annyi, mint valamit tenni önmagamért.

Természetesen nem csak ilyen kényelmi funkciókat köszönhetünk a lean szemléletű folyamatfejlesztésnek. Például, az egészségügynél maradva, a 20. század elején Frank Gilbreth videó felvételeket készített a műtétekről. Ezek segítségével megállapította, hogy az orvosok pont úgy dolgoznak, mint a gyári munkások – csak nem olyan ügyesek. Folyton ide-oda járkálnak, állandóan keresnek valamit.

Az ő javaslatára vezették be, hogy a műtő orvos csak a műtéttel foglalkozik. Az eszközöket egy másik személy adja a kezébe. Ezzel több, mint 30%-al csökkentették a műtétek átfutási idejét, aminek rengeteg páciens köszönheti az életét. Emellett a műtéthez használt eszközök helyét és számát is standardizálták. Csak úgy kezdődhetett el egy műtét, ha minden a helyén volt a megfelelő mennyiségben, és csak úgy végződhetett, ha minden eszköz visszakerült a helyére. Így csökkentették azon műhibák számát, amik a betegben felejtett eszközök miatt következtek be.

Másik híres példa, a japán Toyota autógyár története. 1950-ben még a megszűnés szélén álltak, és havonta kb. 300 autót gyártottak. A folyamatfejlesztési törekvéseiknek hála a helyzetükben gyökeres változás állt be, és a ’60-as években már a legtöbb autót értékesítették a japán vállalatok közül. 2018-ban pedig ez már az egész világra is igaz volt.

Mégis mi az a lean szemlélet?

Nincs konkrét definíciója, de legjobban talán az alapelveken keresztül lehet megérteni. Van két alapelve, amiket követve számos módszer került kidolgozásra ezidáig. Ezek mellett akár a lean szemlélet alkalmazása közben olyan technikákat is alkalmazhatunk, ami valamilyen más területen került kidolgozásra. Ilyen például a statisztika vagy a pszichológia.

Ha lean szemléletben állunk valamihez, akkor a meglévő és ismert módszerek közül jószerivel egyiket sem alkalmazzuk a szakirodalmakban leírt módon. Mindig mindent az adott helyzetre adaptálva. Az igazán fontos, hogy az alapelvek szerint gondolkodjunk és járjunk el. Ez a beállítottság, mindset az, ami a hatékony és praktikus megoldás felé vezet minket. Tehát mint Dorothynak a sárga utat, mi úgy kövessük az alapelveket!

A lean két alapelve

Elsőre olvasva könnyűnek tűnik, de higgyük el, hogy hosszú távon következetesen megtartani őket nem az – ezért kell folyamatosan fejlődni, tanulni és formálni a szemléletünket – amiben az OPEX Projecttel igyekszünk segíteni és vezetni titeket ezen az úton.

1. Az ember tisztelete

2. A veszteségek csökkentése a folyamatos fejlesztés által

Talán különösen az első pont hangozhat túl könnyűnek és egyértelműnek, de valójában nem az. Nézzük meg, mit is jelent az ember tisztelete a gyakorlatban!

Az ember tisztelete

A leanben élen járó Toyotánál az 5 alapelve közül az egyik:

„Légy kedves és nagylelkű. Igyekezz olyan hangulatot varázsolni, ahol otthon érzik magukat a munkatársak!”

A Sony-nál korábban alakítottak ki klimatizált gyártócsarnokot, mint klímás irodát. A munkaruhájukkal kapcsolatban is egyeztetnek velük, különböző verziókat kínálnak fel, mert tudják: az ilyen apróságnak tűnő dolgok is fontos tényezők lehetnek a munkatársak hozzáállása szempontjából.

Talán legizgalmasabb pont a folyamatos tanulás és fejlődés támogatása. A vezetők fontos feladata, hogy tudják melyik munkatársuk a különböző dolgokban milyen szinten van, és ennek megfelelően kihívást jelentő feladatokat adjon neki. Ez mindenkinek értéket nyújt. A munkatárs motivált marad, lesznek kihívásai. A vállalat számára pedig egyre értékesebbé válik az adott kolléga, aki egyre több feladatot és egyre jobban tud ellátni. Fel szokott merülni egy kérdés: jó, jó, hogy fejlesztjük a kollégákat! De mi van, ha elmennek?! Erre a válasz egy másik kérdés: mi van, ha nem fejlesztjük, és itt maradnak?

A fejlesztésekben való részvétel mindenki lehetősége. A vezetők feladata, hogy támogassák az embereiket a problémák és pazarlások felismerésében, feltárásában és akár nagyobb csapattal együtt közösen igyekezzenek kiküszöbölni ezeket. Hihetetlen jó élmény látni, ahogy a munkatársak élnek-halnak a saját folyamataik fejlesztéséért! Persze ehhez megfelelő támogatásra van szükségük.

Következő nagyon fontos részlet a szemrehányásmentes viselkedés. Ez nem jelent babusgatást, csupán annyit, hogy tárgyilagosan, folyamat- és fejlődésközpontúan nézzük az egyes szituációkat. Nem felelőst és hibást keresünk. Egy-egy ilyen megnyilvánulás romba dönti a fejlesztéseken való közös munkálkodást. Ha valakit hibáztatok egy bakiért – pláne ha mások előtt teszem, akkor leshetem, hogy a következő alkalommal jelezzen egy hasonló esetet. És ezzel elveszítem a lehetőségét is nagyon sok hiba kiküszöbölésének. Ha sikerül szemrehányásmentesen viselkednünk egymással, akkor van esélyünk valódi, élő és tartalmas kapcsolatot kialakítani a munkatársakkal. Ez oda vezethet, hogy a problémákat, hibákat és nehézségeket felszínre hozzuk, megbeszéljük, és közösen igyekszünk fejleszteni a folyamatainkon.

Utolsó utáni lehetőségként számolunk csak a kirúgással. Ha fejlesztésnél felszabadult valaki munkája – igyekszünk máshol találni neki helyet. Ha valaki rosszul teljesít – igyekszünk fejleszteni őt, egyszerűsíteni a munkafolyamaton, vagy keresünk neki másik pozíciót. Ha lázadó ként viselkedik, ellenszegül, csak azért sem akar együttműködni, akkor más a helyzet. Az együtt nem működés és a rend bomlasztása elfogadhatatlan.

Még egy válságos időszakban is törekedjünk az elbocsátások elkerülésére. Inkább minden munkavállalónak csökkentsük az munkaidejét, a nyugdíjasoknak ajánljuk fel a távozás lehetőségét. Végső esetben pedig vizsgáljuk meg a szociális helyzetet! Ha egy családból mindkét kereső fél nálunk dolgozik, legfeljebb az egyiktől váljunk meg. Vegyük figyelembe a gyermeküket egyedül nevelők helyzetét. Hosszútávon igazán megtérül ez a hozzáállása kollégák elköteleződésében.

A veszteségek csökkentése a folyamatos fejlesztés által

Nézzük a következő alapelvet, a veszteségek csökkentését a folyamatos fejlesztés által. Ahhoz, hogy veszteségekről beszéljünk, elsőként határozzuk meg, hogy ki az ügyfél vagy vevő.

Leanesek inkább a vevő kifejezést használják, szolgáltatásmenedzsmentben jártasak az ügyfél kifejezést preferálják. Külső vevőnek hívjuk azokat, akik fizetnek egy termékért vagy szolgáltatásért. Ezt nem kell jobban magyarázni.

Belső vevőnek tekintjük azokat, akik a termékek gyártásában és a szolgáltatások előállításában résztvesznek. Például ha van egy lemezvágónk, aki után jön egy hegesztő, akkor a hegesztő a belső vevője a lemezvágónak. Ha külön anyagmozgatónk is van, aki elviszi a lemezeket az egyik munkaállomásról a másikra, akkor ő is belső vevője a lemezvágónak. A szolgáltatások területére ugyanúgy igaz ez: étteremben az elkészült ételek asztalokra való szervírozása esetén a pincér belső vevője a szakácsnak. A rendelés felvétele során pedig fordítva.

Még fontos az a kérdés, hogy a vevőknek vajon mi a fontos? Így is kérdezhetjük:

Vajon miért fizet a vevő?

Maradva az éttermes példánál: fizetek a finom és jó minőségű ételért. Azért, hogy viszonylag gyorsan kihozzák. De azért nem akarok fizetni, hogy a szakács, vagy az előkészítője esetleg odaégeti a steaket, és kezdheti újra egy másik szelettel.  Ha esetleg megromlik valamilyen alapanyag, és ki kell dobni, azért sem akarok fizetni. Ha a pincér sokáig keresgél amíg megtalálja az elkészített ételek között az enyémet, azért sem akarok fizetni. Csak azért, hogy az általam kiválasztott ételt a lehető legkevesebb pazarlással elkészítsék, és lerakják elém.

A vevőközpontú gondolkodás nagyon fontos, mert az ő igényük határozza meg mi számít értéknek – amiket úgy igyekszünk teljesíteni. Ha vezetőként ezzel a szemlélettel viszonyulunk a csapatunkhoz, akkor felszámolhatjuk az olyan ősi ellenségeskedéseket ami például a termelés és a raktár között van. Akik dolgoztak mindkét területen, azok tudják, hogy mindig a másik a hibás. Ha viszont belső vevőmnek tekintem őket, igyekszem megtudni az igényeiket, sőt! Oda is figyelek rájuk, mindent megteszek ezek kielégítésére, akkor a kezdeti furcsa pillantásokat egy jobb kapcsolat és hatékoynabb együttműködés követi. Ez a fókuszváltás a folyamatos fejlesztésekre törekvésekkel kifordítja a világunkat a helyéből!

Így kerülhetnek felszínre azok az időt, energiát, pénzt, alapanyagot és bármilyen más forrást pazarló tevékenységek, eszközök, amiket veszteségeknek hívunk. Ezek folyamatos felkutatása és megszüntetése a feladatunk akkor, ha egyre hatékonyabban akarunk működni. Viszonylag hamar el lehet jutni arra a szintre, amikor azt mondjuk: kész! Ennyit lehetett. Nincs tovább fejlesztési lehetőség, minden olyan veszteséget csökkentettünk, amit lehetett. Nos, ez csak a saját korlátunkat mutatja meg. Minding van hova fejlődni, ha másért nem, azért mert az ügyfelek igénye is gyakran változik, csakúgy mint a világ amiben élünk.

Példák a veszteségekre

Nézzünk egy-két példát ezekre a veszteségekre!

Az elmúlt napokban egy barkácsáruházban kerestem egy bizonyos bútorláb típusból 8 darabot. Megkerestem a sort, ahol ezek vannak, de ott nem találtam olyat, amit az interneten (webshopban) igen. Itt a keresés az nem teremt értéket. Ezek után kértem egy eladó segítségét. Ő megtalálta – igaz más volt a színe, mint a netes fotón. Viszont hiába írt a számítógép 8 darabot készleten, a helyén csak 4 volt. Ha én csalódottan megyek el, az szintén egy elég nagy veszteség az áruháznak. Hisz ebben az esetben egyrészt kevesebb terméket tudnak eladni, másrészt csalódott ügyfélként legközelebb inkább megyek a konkurensükhöz.

De térjünk vissza a történethez! Végül átkutattuk a szomszédos tárolókat, ahol más termékek voltak, és találunk még kettőt! Amikor megtaláltuk a kettőt, az a pillanat volt érték. A dobozok feltúrása pusztán veszteség. Végül a dobozok mögé beesve megtaláltuk az utolsó kettőt is, és elvittem mind a 8-at. Ez a folyamat hemzseg a veszteségektől! Nem volt átlátható a tárolási rendszer, nem voltak a helyükön a termékek, az eladót is nehezen lehetett elérni és várakoznom kellett. Ha fejlesztjük a folyamatainkat, ezek mind kiküszöbölhetők! És bemész a barkácsboltba, felkeresed a helyét, beteszed a kosárba és fizetsz. Ennyi. Ez a cél. 30 perc helyett 3 perc. Ez magasabb vevőkiszolgálási színvonal jelent, ami miatt szívesen térek vissza vevőként az üzletbe.

Nem rég az egyik kórházat felújították. Volt szerencséjük, és kaptak az épület tetejére egy helikopter leszállópályát. A hozzátartozó liftet viszont úgy sikerült kialakítani, hogy nem fér be a hordágy. Miközben a helikopterrel beszállított sürgősségi esetek jellemzően nem a saját lábukon szoktak lépcsőzni. Tehát a nem elég alapos tervezés igen komoly, és sokáig kezelendő terheket róhat a munkatársakra, illetve komoly kellemetlenséget az ügyfelekre.

Egy gyógyszertár ajtaján pedig a következő marketing szöveget láttam:

NAGY KÉSZLETEK!

Ez abban az esetben előnyös, ha a vevő kifejezetten nagy adagot aka vásárolni. Magának a cégnek ez akkor pozitív, ha mondjuk kedvezményes áron jutottak hozzá, miközben a tárolás nem okoz jelentős plusz költségeket. Más esetekben viszont a vevőnek teljesen mindegy a készlet mértéke. Neki az a fontos, hogy ő megkapja amit igényel. Tehát, ha nyaralni készülök és vinnék egy doboz fájdalomcsillapítót, akkor nekem nem érték a gyógyszertár nagy készlete. Ha nekik 10 dobozzal van, vagy 100-zal, én akkor is csak ugyanazt az egyet viszem. A gyógyszertárnak viszont ez nagyobb lekötött tőkét jelent. Emiatt ugye nem sérül közvetlenül a vevő élménye vagy érdeke, de a szükségesnél nagyobb készletek miatt a vállalat vagy magasabb árat fog kérni tőlünk, vevőktől, vagy kevesebb lesz a profitja.

De amikor leadom egy adott tréninghez az előkészítendő anyagok listáját, és hiányosan készíti elő az oktatásszervező, az is veszteségeket szül. Első ilyen esetben a gyakorlat közben derül ki a dolog, ami miatt az egész csoport vár addig, amíg beszerezzük a szükséges eszközöket. Legközelebb pedig a gyakorlat előtt már át kell néznem az anyagot, ami egy olyan minőségellenőrzési tevékenység, amiért a hallgatók nem fizetnek. Számukra nem érték az oktatásszervező munkájának ellenőrzése. Számukra a gyakorlaton átadott tudás az érték.

Mi a helyzet az e-mailekkel? Hány olyan levelek kapunk, amivel semmi dolgunk nincs? Ezek mind fölöslegesen fordítunk figyelmet, ami a nap végére viszonylag sok energiát rabol el tőlünk. Különösen sok kellemetlenséget tudnak ezek okozni, ha a képernyő sarkában pop-up ablakban megjelennek. És itt nem a pop-upos technikával van a baj, hanem a fölösleges e-mailek miatt történő munkamenet megszakításokkal. Éppen bele mélyülünk valamibe, teljesen más világban járunk, és akkor valami beúszik a képbe, elvonja a figyelmünket, kirángat a belemélyedt állapotból. És ha ez fölöslegesen történik, akkor az külön bosszúság.

A 7 veszteség

A veszteségek típusairól Taiichi Ohno készített egy 7 elemes listát, mely a következőképpen néz ki:

1. az anyag mozgatásából eredő veszteség,

2. készletekben rejlő veszteség,

3. mozdulatokban rejlő veszteség,

4. várakozásból fakadó veszteség,

5. túltermelésből fakadó veszteség,

6. felesleges tevékenységek végzése miatti veszteség és

7. javításból eredő veszteség.

Állítólag szintén Taiichi Ohno hívta fel a figyelmet arra, hogy ezeknél akár több fajta veszteséget is meg lehetne nevezni, illetve hozzá tette: a veszteségek kategorizálása maga is veszteség. A veszteségeket nem számolni és csoportosítani kell, hanem megszüntetni. Tehát a lean szemléletű folyamatfejlesztés végsősoron ezt jelenti: a megkeressük a külső/belső vevőt, utánajárunk az igényeinek, majd ezt igyekszünk kielégíteni úgy, hogy minden más felesleges tevékenységet igyekszünk elkerülni.

A lean szemlélet alapjai

Fontos eleme a fejlesztéseknek a rendszerszintű megközelítés, illetve a folyamatosság. A vevőközpontú megközelítésből látszik már, hogy egy raktáros folyamatainak fejlesztésekor nem kizárólag a raktáros tevékenységeit vesszük figyelembe. Ugyanígy a pénzügyesnél.

Rendszerszemlélet és folyamatábrák

Rendszerszinten gondolkodunk, és érdekes módon legtöbbször a rendszerszintű hatékonyság ellen dolgozik az egyes részek csúcsrajáratása.

Egy hagyományos cégnél ez igen komoly problémát vet fel, ugyanis jellemzően a specialista csoportok kulcsmutatói a csoportról szólnak, nem pedig az egész vállalatról, ne adj’ Isten az ügyfélről. Ezzel együtt azt tapasztaljuk szinte minden cégnél, hogy a munkatársaknak fogalmuk sincs az előttük-utánuk zajló folyamatokról.

A folyamatok rendszerszintű megismerésére remek eszköz a folyamatábrák készítése. Ilyenkor a folyamatban résztvevő kollégák azok, amik az egyes lépéseiket mondják, a leanes pedig építi a folyamatábrát. Ne lepődjünk meg, teljesen hétköznapi, ha valaki nem tudja elsőre pontosan megmondani, hogy mit csinál vagy miért csinálja azt, miért úgy csinálja. Ezek az alkalmak egyébként a folyamatfejlesztés legizgalmasabb pillanatai! Hatalmas felismerések történnek a munkatársak részéről, és mindig közelednek egymáshoz a különböző csoportokban dolgozó emberek.

Folyamatosság

Nézzük a folyamatosságot! A tapasztalatok szerint hosszú távú fejlődést nem lehet elérni kisebb-nagyobb pontszerű fejlesztésekkel. Aki elsajátítja a lean szemléletet, annak folyamatosan szúrni fogják a szemét a problémák, a veszteségek, és legalább az agya egy kis szegletében mindig azon fog morfondírozni, hogyan tudná ezeket kiküszöbölni.

Nem csoda, hisz mégiscsak arról van szó, hogy a munkaidőnk nagy részében fölösleges dolgokat csinálunk. Nem kell mindennap megváltani a világot, de törekedni azt kell a fejlesztésekre, és ha lehet, akkor kicsit mindig csavarjunk, javítsunk a folyamatainkon.

Ha valamit nehezen találunk meg, az miért lehet?
Ha valaki rendszeresen megkérdez tőlem valamit, azt hogyan tudnánk kiküszöbölni?

Ez nem csak az operatív szinten dolgozók feladata. A vállalat összes tagjának, beleértve a különböző vezetőket és az ügyvezetőt is, feladata a folyamatos fejlesztés. A saját munkakörnyezetére mindenki maga lát rá a legjobban, és vezetők esetén a példamutatás nagyon fontos feladat.

Jártam olyan vállalatnál, ahol a cégvezető kiadta feladatnak a fejlesztéseket, de ő maga, és néhány más vezető sem vettek részt a folyamatos fejlesztésben. Így aztán néhány hónap után elhalt mindenféle ötletelés és természetesen a már meglévő javaslatok bevezetésére nem volt elegendő idő. Ugyanakkor azok közül a cégek közül, amiket volt szerencsém kicsit jobban megismerni, annál a vállalatnál, ahol tapasztalatom szerint a legjobban működik a lean , egy üzemlátogatás alkalmával maga az ügyvezető mutatta be a céget.

Amikor arról volt szó, hogy mivel is foglalkoznak, körülbelül 15 percet beszélt a veszteségek folyamatos kereséséről, és ezek kiküszöböléséről. Természetesen megemlítette a terméküket is és az ügyfeleket is, de megdöbbentően nagy hangsúlyt kapott a folyamatos fejlesztés. Igazán meglepő volt hallani, hogy a termelés átfutási idejét mennyivel rövidítették, hogy a termelésben előforduló hibák kiküszöbölésében milyen nagy eredményeket értek el, és végül kiemelném még a munkatársak elkötelezettségét, folyamatok fejlesztésében játszott aktív szerepüket.

Utóbbit az üzemlátogatás alkalmával többször teszteltem. Véletlenszerűen megszólítottam gyártósori operátorokat és anyagmozgatókat. Megkérdeztem, ők milyen fejlesztésekben vettek részt? És legtöbbjük egyből sorolt párat, mutatták is a megvalósult eredményeket. Fantasztikus élmény volt. Azoknál a cégeknél, ahol ez nem így van, általában csak legyintenek, hogy “nálunk ez úgysem lehetséges!” De valójában ez nem így van. Nem mondom, hogy egyik napról a másikra varázsütésre megoldható. Meg kell dolgozni érte, folyamatosan, és folyamatosan keresni kell, hogy mit és hogyan csinálhatnánk jobban. De megéri! Ami igazán érdekes, hogy ez nem pénzkérdés.

Menj, és nézd meg!

A lean szemlélet szerves része a közvetlen tapasztalatszerzés. Egy egyszerű kifejezést használunk: menj, és nézd meg! Japánul: genchi genbutsu! Nem arra vagyunk kíváncsiak, amit mások láttak, hallottak. Érdemes közvetlen tapasztalatot szereznünk.

Odamenni a dolgok helyszínére, és személyesen meggyőződni, hogy mi történik. Nem lesznek félreértések, félinformációk, hanem közvetlen személyes tapasztalatok. Ha kell mérjünk, próbáljunk ki dolgokat. Valójában nem sok idő, de fontos hozzáadott értékkel bír. Mellékhatása a vezetők és munkatársak közti kapcsolat javulása.

Teljesen másképp néz valaki a vezetőjére, ha az időnként személyesen megjelenik, kipróbál valamit, gondot visel valami iránt. A problémák elemzésénél és a megfelelő fejlesztések kidolgozásához elengedhetetlen a személyes részvétel és tapasztalat! Legyen szó akár egy raktárnál, akár egy építkezésnél, akár egy mérnöki irodánál. Menjünk, és nézzük meg a dolgokat a saját szemünkkel!

Elsőre jót!

A lean szemlélet következő részlete a perfekcionisták kedvelt pontja lesz. Ez az “elsőre jót” címkét kapta. Arról szól, hogy minden terméket, szolgáltatást amit csinálunk – akár külső vevőnek, akár belső vevőnek, igyekezzünk mindig elsőre jól megcsinálni.

Hisz az összes többiért nem fizet a vevő.

Ezzel együtt ha valahol előfordul egy hiba, azt lehetőségnek látjuk. Elsőre. Lehetőség a fejlődésre. Nem söpörjük a szőnyeg alá, és nem szídunk meg érte senkit. Inkább a folyamatban érintettekkel közösen igyekszünk felderíteni a probléma gyökérokát, és törekszünk a kiküszöbölésére. Ha így teszünk, akkor soha többet nem jön vissza a probléma.

Ezzel együtt, nem egyszerű ez, tudjuk jól! Éppen ezért fontos az ember tisztelete. Hisz számos problémát sokkal-sokkal könnyebb nem észrevenni, vagy csupán tűzoltó jelleggel megoldást keresni. Ez utóbbi nem elvetendő, de nem elégséges. Támogassunk munkatársainkat abban, hogy fel merjék vállalni ha hibáznak, ha látnak valami eltérést.

Mert minél hamarabb észreveszünk egy fejlesztendő pontot, annál könnyebben és olcsóbban tudunk rá olyan megoldást találni, ami hosszú távra is megoldást jelenthet.

Ezekbe természetesen vonjuk be azokat a munkatársakat is, akik közvetlen kapcsolatban állnak az adott folyamattal. Tehát elsőre próbáljuk meg elkapni a problémát, hogy egy hiba ok a lehető legkevesebb kárt okozza. Tiszteljük meg munkatársainkat és közösen fejlesszünk. Ugyanakkor törekedjünk a végleges kiküszöbölésre. A hiba elsőre fejlődési lehetőség, másodikra szégyen.

Ezek a szemléletbeli eltérések jelentős változást jelenthetnek a hétköznapi szokásainkban. A szokások megváltoztatása viszont nem egyszerű, és nem egyik napról a másikra megy. Sokat segít, ha megértjük a miérteket, a mögöttes mozgató rugókat, de ne számítsunk olyan változásra, mintha kapcsolóval kapcsolnánk fel a villanyt. Ezzel együtt fontos tudnunk, hogy a lean szemlélet alkalmazásával olyan lesz a vállalatunk, mint egy atléta: rugalmas és erőteljes. Képes lesz megcsinálni dolgokat, képes lesz változni, fejlődni és előrelépni. Képes lesz életben maradni a nagy piaci versenyben is, és a nehéz körülmények között is.

Nem rég beszéltem egy autóalkatrész gyár hazai leányvállalatának gyárigazgatójával. A COVID legdurvább hónapjait a folyamataik fejlesztésére használták ki, és sikerült minden hónapban pozitív mérleggel zárniuk! Elbocsátások helyett!

Sokan mondják, nálunk ez nem működhet! A másik cégnél igen, mert… és ide sok féle kifogás elképzelhető. Mert nem vagyunk japánok, mert túl kicsit vagyunk, mert túl nagyok vagyunk, mert ez nem autógyártás és még sok más.

A helyzet az, hogy a lean valóban a japán Toyota által vált világszinten híressé. De hozzájuk például a legfontosabb gondolatok egy része az USÁ-ból érkezett. A folyamatfejlesztéssel, ha nem is lean néven, de már  sokkal korábban is találkozhatunk, és a világ minden pontján tettenérhető.

Például lenyűgöző azokról a folyamatfejlesztésekről olvasni, amiket az 1104-ben alapított Velencei Arzenálban hajtottak végre. Ez sokáig Európa legnagyobb ipari komplexuma volt, ahol a legtöbb kereskedelmi célú hajót építették. Sikerült elérniük, hogy minden nap vízre tudtak bocsátani egy-egy gályát. Olyan gyártósort alakítottak ki, mint ami a modern gyárakra is jellemző, és használták az egy darabos áramlás koncepcióját is.

Hol találkozhatunk a leannel? (mindenhol)

Visszatérve a jelenbe, megkérdőjelezhetetlen a lean fontossága a gyártó vállalatok életében. De emellett sok más terület is “meghódításra került” az elmúlt két évtizedben.

Az amerikai egészségügyben ma már nem lehet valaki verseny- és piacképes, ha nem fejleszti a folyamatait. Az egészségügyi lean angol nyelvű szakirodalma hatalmas, vetekszik gyártással kapcsolatos szakirodalom nagyságával, miközben több évtizednyi a termelés előnye.

A pénzügyi szolgáltató cégnél, mint például a bankoknál, biztosítóknál már alapvető elvárás az anyacégektől a lean bevezetése és alkalmazása. Már 2010-ben hallottam egy konferencián előadást tartani egy bank lean vezetőjét.

Az építőiparban nálunk még nem indult be igazán a lean őrület, de egy határral Nyugatra egyre gyakoribbak a lean szemléletű építkezések. Radikális a változás, az új lean szemléletű építőipari projektmenedzsment módszerek hatalmas előrelépést jelentenek az építő cégek számára. A hagyományos építkeseknél borítékolt a csúszás és az óriás mennyiségű hibákból fakadó javítások költsége. A lean szemléletnek köszönhetően olyan módszereket alakítottak ki, amivel a csúszások a legtöbb esetben teljesen elkerülhetők, de ha nem, akkor pedig jó előre pontosan meghatározhatók, illetve a hibák miatti javítások száma és költsége nagyon jelentősen lecsökkennek.

A téma kivesézésének végére két teljesen ellentétes példát hozok: az egyik a mezőgazdasági szektor, ahol óriási a szükség a hatékony folyamatokra, és ennek megfelelően vannak cégek akik már nyitottak, és nyitásukat siker koronázta. A kényszer nagyon nagy úr. Egy tehenészetnél például igazán fontosak a bolond-biztos megoldások, illetve a munkatársak hatékony fejlesztése is.

Ellenpárja az IT szektor, ahol teljesen más kihívásokkal néznek szembe a vállalatok. Mégis, a lean szemlélet alkalmazásával kifejlesztették az agilis módszertant, ami egy igen fontos új fejezetet nyitott a lean világában. Az elmúlt években pedig természetesen ez a tudás nem állt meg a programozók világának határánál, már a gyártásban és különböző szolgáltató cégeknél is egyre gyakrabban alkalmazzák.

Ezek alapján kijelenthető:

nem az iparág típusától függ, hogy érdemes-e lean szemléletben gondolkodnunk, vagy sem. A kérdés az, szeretnénk-e jobbak lenni? Szeretnénk-e napról napra fejlődni?

Sőt! A környezetünk (vagy esetleg a belső igényünk) rákényszerít-e minket a folyamatos fejlődésre? Abban az esetben, ha olyan helyen dolgozunk, aminek monopol helyzete van egy piacon, akkor például nincs igazán nagy nyomás a cégen. Ilyen esetekben sokkal nehezebb a lean szemlélet alkalmazása. Azokon a területeken viszont, ahol sok versenytárs munkálkodik a vevők kegyeiért, ott jellemzően igen hasznos a vállalat kultúrájában beintegrálni a lean szemléletet.

Milyen pozíciókban lehet fontos a lean szemlélet alkalmazása?

Létezik külön lean folyamatfejlesztő specialista, lean mérnöki vagy lean szolgáltatásfejlesztői munkakör. Az ő feladatuk a szervezet kultúrájának folyamatos alakítása a lean szemlélet irányába, illetve folyamatfejlesztési projektek vezetése. Az ő vezetőjük lehet a lean menedzser. Számukra magától értetődően alapvető fontosságú a lean szemlélet ismerete és az ezek szerinti viselkedés.

Szoktuk mondani,

a leanesek feladata, hogy megszüntessék a saját pozíciójukat. Ezzel arra utalunk, hogy leanesként a célunk, hogy minden munkatársba elültessük a lean szemlélet csíráját, és támogassuk ennek fejlődését.

A helyzet ugyanis az, hogyha egy vállalatnál csak a lean mérnökök fejlesztenek, akkor az olyan lesz, mint a dévai várfal: amit építenek napközben, az leomlik estére. Nem rosszindulatból; nem azért mert valamilyen szempontból baj van a munkatársakkal és vezetőkkel. Csupán arról van szó, hogy hiába veszünk részt egy tréningen, hiába csinálunk meg egy fejlesztést, hiába határozunk meg egy stratégiát, attól még a szokásaink nem változnak meg.

Ha minden munkatársunk érzi egy-egy hiba esetén, hogy ez veszteség, probléma, és azon gondolkodik, hogyan lehetne ezt kiküszöbölni?! Ha felteszi minden munkanapja végén azt a kérdést magában, hogy mit rontottam el? Milyen hibát követtem? Hogyan tudnám ezt holnaptól kiküszöbölni? Vajon a belső vevőm mennyire volt elégedett a szolgáltatásaimmal? Na, akkor elmondhatjuk, hogy a vállalat jó irányba néz. Ilyenkor már kevés szükség van a leanes kollégára.

De amint látszik ezekből, a lean szemlélet nem a leanes feladata. A lean szemlélet minden munkatárs feladata! Legyen szó gyártósoron dolgozó munkatársról, raktárosról, pénzügyesről, bármilyen vezetőről, bármilyen más területről: fogorvosról, szállodai munkatársról, bárkiről… Egyébiránt ennek megfelelően az álláshirdetéseknél, ha rákeresünk a lean szóra, akkor eredményül nem csak kifejezetten leanes pozikat tartalmazó listát kapunk, hanem irgalmatlanul sok olyan állást, ahol a lean szemlélet és módszerek ismerete elvárt, de legalábbis előnyt jelent.

A lean szemlélet = józan paraszti ész (JPÉ)?

Ezzel együtt el kell mondani, hogy a lean nem csodaszer. Alkalmazásához nagyon fontos

a vezetői elhivatottság,
a lean szemlélet,
a módszerek alapos ismerete.

Az alulról jövő kezdeményezéseknek lehet hatása és jövője, de ha nem sikerül hozzá magas szintű vezetői támogatást szerezni, szinte biztos a lean szemlélet hanyatlása hosszútávon. A nem csodaszer jelleg egy teljesen más aspektusban is fontos figyelmeztetés.

Ha lean szemléletben dolgozunk, akkor az igaz, hogy várhatóan kevesebb környezetterheléssel fogunk működni, ami környezetvédelmi szempontból kevésbé rossz, mintha nem így tennénk. De ettől még nem lesz a vállalatunk tevékenysége fenntartható és környezetbarát.

Sokan azt mondják, a lean szemlélet alkalmazása pusztán a józan paraszti észnek (JPÉ) felel meg. Nem mondom, hogy nem kell hozzá gondolkodni, tehát szükséges a JPÉ is. Ezzel együtt veszélyesnek tartom az egyenlőségjelet kitenni. Ha emiatt valaki könnyű sikereket vár, az csalódni fog.

Az alacsonyan csüngő gyümölcsök leszüretelése után jön a sziszifuszi munka: a szokásaink megváltoztatása, a problémák gyökérokának keresése, a folyamatos fejlődésre törekvés rendkívül nagy erőfeszítéseket igényelnek addig, amíg nem válnak teljesen a részünkké.

Viszonylag sok módszert használunk a folyamatfejlesztések sokán, ezek szintén nem részei a JPÉ-nek. Az az alaposság és elszántság ami a lean szemlélet követéséhez kell, szintén nem. Emellett egy-egy fejlesztésre is könnyű úgy tekinteni, hogy “peeersze! Hülye voltam, hogy idáig nem így csináltam!” De a kreatív megoldások utólag mindig logikusak.

Valójában borzasztó nehéz igazán új, kreatív, de működő és hasznos ötletekkel előjönni. Tehát a leanhez kell gondolkodni, igazán jól jön a JPÉ, a lean nagy része könnyen megérthető. De amikor az elméletből a gyakorlatba ültetjük át ezeket, ráadásul hosszútávra tervezve, és egy egész szervezetben próbáljuk meghonosítani, akkor nem csak JPÉ és különösen nem könnyű.

De ha már itt tartunk: hol vannak a lean szemlélet határai? – Konklúzió

Erre nincs egyetlen egzakt válasz. Az én megközelítésemben a lean szemlélet egy olyan ernyő, ami alá odatartozik minden, ami a lean két alapelvét szolgálja. Ismétlésül:

az ember tisztelete és

a veszteségek csökkentése a folyamatos fejlesztés által.

Három részre osztanám ezeket:

  • az eddigiekben tárgyalt szemléleti elemek,
  • a lean módszerei és eszközei, mint például az 5S, kanban és
  • a folyamatfejlesztéshez szükséges peremterületek is, mint például a statisztika, pszichológia stb.

Röviden ennyi. A lean szemlélet az ember tiszteletén alapuló folyamatfejlesztési szemlélet. Abban az esetben, ha akár a magánéletédben, vagy a szakmai életedben, vagy a cég szinten csökkenteni akarod a pazarlásodat és egyre versenyképesebb, egyre rugalmasabb és hatékonyabb akarsz – vagy akartok lenni, akkor a lean szemléletre van szükségetek!

Ha szeretnéd a munkádban jobb lenni, ha szeretnél hatékonyabban dolgozni, másokkal közösen jobb eredményeket elérni, akkor neked érdemes elmerülni a lean bugyraiban. Attól függetlenül, hogy operatív munkatárs vagy, vagy egy multi ügyvezetője, esetleg tulajdonos. De akár akkor is, ha mondjuk szobrászművész. 🙂

Olvass még többet!

Üdv az OPEX Projectben!

Nálunk a lean gondolkodásmódról, és a különböző folyamatfejlesztési módszerekről, eszközökről tanulsz azért, hogy olyan folyamataid legyenek, amelyek a vevőnek értéket és nem költséget (veszteséget) teremtenek neked.

Nálunk a logisztikáról, raktározásról, termelési folyamatokról, beszerzésről, vagyis az ellátási láncokról tanulsz azért, hogy a vevőnek minél hatékonyabban tudd eljuttatni a termékedet, szolgáltatásodat, átlásd és optimalizálnitudd az egész folyamatot.

Nálunk megtanulod és (ki)fejleszted a menedzseri készségeidet azért, hogy a kollégáiddal hatékonyabban tudj együttműködni, a nehézségeken könnyebben tudjatok átlendülni, proaktívan tudj koordinálni.

A Facebookon folyamatosan megy a társalgás.

Minden, amit alapszinten meg kell ismerned a leanről. Ezt a tréninget mások kb. 50 ezer forintért tartják. Iratkozz fel, és már kapod is a tréninget!